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5 méthodes pour résoudre les différends en construction

5 méthodes pour résoudre

Combien de temps avez-vous passé à gérer des conflits au travail cette semaine?

Une étude réalisée aux États-Unis révèle que les employés passent en moyenne 2,8 heures par semaine à gérer des conflits (réf).

Imaginez maintenant que vous dirigez un projet de construction majeur, avec un niveau de complexité technique élevé, qui requiert la collaboration de multiples intervenants.

Si vous êtes gestionnaire d’un tel projet, vous passerez probablement une grande partie de votre temps à résoudre toutes sortes de conflits.

Des différends en construction peuvent découler :

  • de conditions de chantiers autres que celles que vous aviez anticipées au moment de l’appel d’offres;
  • d’ambigüités contractuelles qui donnent lieu à des interprétations différentes entre les parties;
  • de la mésentente entre les parties lors de demande de compensation;
  • de changements importants au contrat ou de l’accumulation d’une multitude de modifications tardives ou pas lors de la réalisation.

Les coûts et retards induits par les différends en construction nuisent au succès des projets1.
Heureusement, il existe diverses méthodes qui permettent d’éviter les conflits dans les projets de construction ou encore, d’en limiter grandement le nombre et l’ampleur.

1. Mettre en place des mesures préventives pour éviter les différends en construction

Rares sont les projets d’envergure qui se déroulent sans anicroche. Dès l’étape de la planification, il est primordial d’identifier les aspects du projet qui pourraient conduire à un différend, ainsi que les étapes qui seront alors nécessaires pour le résoudre.

Tous les risques ne peuvent être totalement éliminés, d’où l’importance de bien les identifier, de les partager et de les gérer. Également, une évaluation juste et réaliste des échéanciers et des budgets préviendra bon nombre de différends.

Il est primordial que les personnes responsables de la gestion du projet aient une excellente compréhension des contrats, ainsi que des droits et des obligations de tous les intervenants participant au projet. Ceci inclut le propriétaire du projet (le donneur d’ouvrage) et l’entrepreneur, mais aussi les consultants, sous-traitants, responsables de chantier et assureurs.

Une provision adéquate pour contingences et réserves pour risques, un processus de prise de décision clair et des études complètes sont également des mesures efficaces pour faire face aux réclamations éventuelles.

Finalement, plus on tarde à reconnaître un problème potentiel, plus augmentent l’ampleur des conséquences ainsi que les risques d’avoir à résoudre un différend. Il faut donc prévoir des mécanismes internes de gestion de conflits.

2. Établir un processus interne de gestion de conflits

Les processus de gestion internes sont la meilleure barrière face aux différends en construction : une planification claire des procédures et des étapes à suivre pour éviter les différends ou pour les identifier et les gérer rapidement est requise2.

Cela implique la mise en place de plusieurs processus complémentaires de gestion de projets.

  • Le donneur d’ouvrage doit être capable de collecter les informations pertinentes pour suivre les différends ou les éventuelles demandes de réclamation et prendre ainsi les décisions opportunes.
  • Chaque réclamation doit être passée au crible par des outils déterminés, tels que des estimations et des modélisations d’échéancier.
  • L’influence sur les coûts et les retards doit être connue, de même qu’un avis doit être donné quant à la recevabilité de la demande sur le plan des dommages et de la responsabilité.

Les processus de gestion de projets sont donc primordiaux, notamment les processus de gestion des délais, des changements au contrat et des risques. Il est indispensable d’allouer du temps et des ressources à ces processus pour qu’ils soient efficaces et rigoureux.

Les contrats doivent être clairs et précis, dicter les rôles et responsabilités de chacun et, le cas échéant, préciser les modes de résolution des différends, ainsi que définir les ordres de préséance des documents et des décisions3.

Ces mesures impliquent différentes séances de négociation lors de réunions diverses; un travail diligent, de bonne foi, dans un climat de coopération et de transparence est alors le meilleur moyen de parvenir à une entente qui maximise les bénéfices, ou minimise les dommages, de chacun1.

3. Savoir adapter son style de négociation

La négociation devrait être la première étape de toute résolution de conflit, et ce, dès lors qu’on identifie un éventuel différend. Cela contribue à garder de bonnes relations d’affaires et sera moins coûteux que toute autre forme de résolution formelle.

Un style de négociation efficace est alors essentiel, car il en détermine souvent le résultat. L’inventaire des conflits organisationnels de Rahim-II corrèle justement les issues des négociations selon le style utilisé : le style « d’intégration » (identification des problèmes, échange d’informations, recherche conjointe d’une solution mutuellement acceptable) est le plus efficace pour obtenir une issue fonctionnelle (résolution du différend et maintien de bonnes relations) et le style « de compromis » (recherche de compromis, échange de bons procédés) est également utile en cas d’impasse; ce sont là les compétences à rechercher chez les intervenants (chargés de projets, conseillers-experts, etc.) qui auront à trouver des solutions aux différends6.

De même, ces intervenants doivent disposer de l’autorité suffisante pour prendre des décisions efficaces pendant les rencontres, sans avoir à faire intervenir leurs supérieurs4. Cependant, de saines négociations ne peuvent exister sans une coopération entre le maître d’ouvrage, l’entrepreneur et les professionnels3.

4. Connaître les méthodes juridiques de résolution de conflits

Selon les dispositions au contrat entre les parties, celles-ci ont généralement le droit à l’arbitrage en cas de litige ou de réclamation, ou encore de judiciariser le dossier. Le cas est alors réglé par la décision exécutoire d’un arbitre ou d’un juge, qui doit souvent trancher sur des problèmes de construction complexes tout en se référant à des avis d’experts4.

Dans un cas comme dans l’autre, le processus qui mène à cette décision est onéreux et peut prendre plusieurs mois, voire plusieurs années5. Il s’agit donc d’une perte de temps et d’argent à éviter dans la mesure du possible4. Dans tous les cas, le meilleur moyen d’obtenir une décision favorable est d’agir de bonne foi et de respecter les contrats, notamment les conditions suspensives (respect des délais de communication, des processus de documentation, etc.).

Toutefois, en cas d’échec lors des négociations, et avant d’avoir recours à une résolution par les modes juridiques, on devrait d’abord recourir à des Modes Alternatifs de Résolution des Conflits (MARC)1.

5. Utiliser les modes alternatifs de résolution de conflits

Les MARC ou règlements extrajudiciaires permettent souvent aux parties prenantes de trouver leurs propres solutions de façon efficace pour régler leurs différends en construction4.
Les tensions sont alors souvent apaisées à l’interne, rapidement et confidentiellement, ce qui évite la dégénérescence des conflits5. Les MARC peuvent ainsi faire grandement économiser aux parties des ressources, des coûts et du temps.

Nomination d’un administrateur du contrat

Plusieurs méthodes existent, dont la nomination d’un administrateur de contrat qui doit trancher sur les différends. Il peut s’agir d’un professionnel, mais idéalement celui-ci devrait être un intervenant indépendant rémunéré par les diverses parties concernées.

Conseils d’examens des différends

Les Conseils d’examens des différends sont une autre méthode, où un conseil d’experts indépendants résout les tensions commerciales quotidiennes entre les intervenants. L’avantage de sa présence sur le site est qu’il est déjà familiarisé avec le projet et ses décisions sont rapides. Son coût initial qui peut sembler élevé (entre 0,04 % et 0,51 % du coût total du projet) est cependant vite amorti.

Contrats d’alliance

Enfin, les Contrats d’alliance (Alliancing, en anglais) permettent d’intégrer une charte partenariale contractuelle qui fixe des objectifs communs aux parties prenantes, dans le meilleur intérêt du projet. Les risques et les bénéfices sont ainsi partagés.

Les mécanismes de prévention des différends s’inscrivent donc directement dans les relations de travail et les processus administratifs.

Conclusion

On peut ainsi agir à différents niveaux pour prévenir les différends en construction et régler efficacement les conflits lors de réclamation. Il est néanmoins important de toujours suivre un processus de gestion des conflits taillé sur mesure pour chaque projet4, selon les objectifs communs des parties prenantes et les attentes en termes de relations d’affaires, de coûts, d’équité, etc.

Les MARC et les méthodes de résolutions juridiques ne devraient intervenir qu’en cas d’échec des négociations pour convenir d’ententes à l’amiable. Le recours aux litiges ne sera considéré qu’en ultime recours, en cas de désaccord. Tout cela doit être consigné dans un contrat qu’il convient de faire approuver par des conseillers juridiques avant signature.

Mais, avant tout, « un règlement de conflit, ça se gère ». Bien qu’il soit impossible d’empêcher des conflits, une bonne gestion de projet, notamment du contenu, des délais, des coûts, de l’information, des communications, des risques [6], des changements et des prises de décisions, ainsi qu’une provision adéquate de contingences et de réserves pour risques sont les mécanismes les plus efficaces pour réduire la fréquence et l’intensité des réclamations et des conflits1.


Références

1. Rochon, Pierre. 2013. « Les facteurs de succès pour un règlement efficace et accéléré des
différends ». In 12e Journée d’Étude sur les Réclamations sur Contrats : Mieux gérer le
dossier de la demande de compensation. (Québec (QC), 5 février 2013). [Présentation
électronique]. Récupéré le 26 novembre 2014 de Strategia Conseil inc.
2. Fenwick, Elliott.2014. « Avoiding conflict and resolving dispute ». In Fenwick Elliott: The construction and energy law specialists. » En ligne
3. Abdul-Malak. M. Assem U. et Mustafa M.H. El-Saasi. 2000, « Claim-avoidance administrative procedures for construction projects». In Construction Congress VI : Building together for a Better Tomorrow in an increasingly Complex World. Orlando, FL,20-22 février 2000. P584-592. Reston (VA) : American Society of Civil Engineers
4. Jones, Doug. 2006. «Construction project dispute resolution options for effective dispute avoidance and management». Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice, vol. 132, no 3. P.225-235
5.Treacy, Thomas B. 1995. «Use of alternative dispute resolution in the construction industry». Journal of Management in Engineering, vol. 11, no.1, p.58-63.
6. Cheung, Sai-On, Tak Wing Yiu Yiu et Sau Fung Yeung. 2006. « A study of styles and outcomes in construction dispute negotiation ». Journal of Construction Engineering and Management, vol. 132, no 8, p. 805-814.