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Combien coûte un tunnel de 2.7 km?

Tout dépend de votre capacité à évaluer les risques du projet!

Au printemps dernier, après 4 années de travaux, le tunnel de 2.7 km creusé pour remplacer le viaduc Alaskan Way, à Seatle a été complété. Ce projet est devenu célèbre grâce à Bertha, la machine à forer 17.4 m de diamètre, construite spécialement pour l’occasion.

En 2013, après seulement 1 000 pieds de creusés, des pics de température à l’intérieur de la machine ont déclenché la sonnerie d’alarme. Bertha a dû s’arrêter. C’était le début d’une longue cascade de problèmes de construction.

La durée du projet a plus que doublé et les dépassements de coûts sont maintenant estimés à 223 millions. Le fardeau pour les payeurs de taxes de l’état pourrait également être alourdi par les poursuites entamées par les entrepreneurs du projet.
9 mégaprojets sur 10 dans le monde font face à des dépassements de coûts, selon une analyse du professeur Bent Flyvbjerg, une sommité en la matière, de l’Université Oxford, au Royaume-Uni (1).

Et pourtant, dans le cas du tunnel creusé par Bertha, un ingénieur engagé à titre de consultant avait, en 2010, soulevé les risques d’un arrêt de ladite machine. Son avis a été ignoré par la nouvelle équipe protunnel qui a par la suite fait son entrée à la mairie.

Évaluer les risques : intégrer une notion subjective

Il est facile d’ignorer un risque si vous n’évaluez pas correctement son importance.

Vous pouvez considérer qu’il est risqué de faire du saut en parachute, alors qu’il existe de nombreux adeptes de ce sport.

Dans un projet de construction, vous pouvez mettre beaucoup d’efforts à limiter un certain type de risques, pour vous rendre compte finalement que vous faites fausse route.

Comment évaluer les risques d’un projet de construction?

La gestion des risques fait peur à bon nombre de personnes. De l’extérieur, ce processus semble long et fastidieux.

Toutefois, faire la gestion de risque d’un projet de construction, c’est en fait très simple. C’est une démarche systématique qui consiste à identifier les risques potentiels, à les évaluer, à choisir et mettre en place des mesures pour s’en protéger.

Vous avez peur de perdre votre temps? L’objectif d’une bonne gestion de risques est justement de limiter les pertes de temps, de ressources et d’argent.

Dans un projet de construction, l’incertitude peut être un facteur de stress majeur pour le gestionnaire de projet.

La gestion de risque est le meilleur outil pour comprendre, évaluer et gérer l’incertitude que comporte tout projet de construction.

Vous n’aimez pas l’incertitude? Alors vous allez adorer la gestion des risques.

5 étapes pour d’une bonne gestion de risque pour un projet de construction

ÉTAPE 1 – Qui peut identifier les risques d’un projet de construction?

Vous, ainsi que vos collaborateurs, êtes bien placés pour évaluer avec justesse les risques de votre projet.

Ainsi, pour la première étape de la gestion de risques pour un projet de construction consiste à bien s’entourer.

La formule gagnante revient  souvent à former une équipe multidisciplinaire des principales parties prenantes au projet (équipe de gestion de projet, membres de la direction, des opérations et de l’entretien, des concepteurs, des utilisateurs et des professionnels).

Comme mentionné, la notion de risques peut être perçue de différentes manières. Ainsi, un éventail d’intervenants permet de produire une analyse de risques multidimensionnelle la plus complète possible. Un spécialiste de la gestion de projet pourra guider ce comité dans l’identification et l’analyse des risques, mais ce sont les divers intervenants qui les identifieront.

L’idéal est de réunir un groupe d’un maximum de dix de personnes qui se rencontrera à intervalles réguliers tout au long du projet. Ce nombre peut varier en fonction de la nature, de la complexité du projet et de son avancement.

ÉTAPE 2 – Comment bien évaluer les risques?

Une bonne gestion des risques commence par une identification détaillée des risques liés aux coûts, aux échéances, à la sécurité, etc.

Si les risques pour tous les projets de construction étaient les mêmes, il y aurait peu de travail à faire pour les gestionnaires de risques.

Bien qu’il soit facile de lancer le processus d’identification avec des listes génériques, procéder de cette façon de faire est plutôt risqué (sans vouloir faire de jeu de mots).

Chaque projet est unique et c’est pourquoi l’identification des risques doit être faite par les acteurs qui y participent.

Lorsque je mène un atelier d’identification des risques, plutôt que de parler de risques, je pose cette question :

Qu’est-ce qui vous inquiète actuellement sur votre projet ?

Si les risques sont parfois abstraits, les inquiétudes sont bien réelles et concrètes.

Par exemple, lors du projet de l’École de cirque de Québec, nous avons rapidement pris compte des inquiétudes de notre client face au financement. La subvention obtenue risquait de ne pas pouvoir couvrir tous les coûts des travaux prévus.

Selon les délais imposés et le retard accumulé, certains frais ne pourraient être remboursés. Nous avons donc identifié des travaux pouvant être exclus du projet pour éviter de mettre en danger financièrement l’OSBL responsable du projet.

ÉTAPE 3 – Qualifiez les risques lorsque les opinions divergent

L’étape de qualification des risques (évaluation de la probabilité et de l’impact) et de leur quantification (évaluation en valeur monétaire) est, sans aucun doute, celle qui divise le plus les membres du comité.

L’expertise, l’expérience et la perspective des intervenants sont déterminantes puisque chacun aura tendance à qualifier et à évaluer les risques en fonction de ses connaissances et de sa tolérance aux risques.

Avant l’étape de la qualification, j’amène les équipes avec qui je travaille à s’interroger sur les critères de performance du projet et sur ses objectifs. Il y a la qualité et l’échéancier, mais aussi la perte de revenu, la satisfaction de la clientèle, la valeur patrimoniale, etc.

Un exemple concret

Lors de la gestion des risques effectuée pour le Monastère des Augustines, nous avons fait face à un critère hors du commun : la conservation de découvertes archéologiques majeures.

Bien qu’il s’agisse de quelque chose de positif, de telles découvertes peuvent avoir un impact significatif sur les délais. C’est pourquoi nous avons fait appel à un archéologue qui a examiné plusieurs mois à l’avance les différents lieux par des sondages.

Plusieurs vestiges majeurs ont d’ailleurs été découverts. L’identification et la qualification des risques effectuée en amont ont permis de gérer correctement ces découvertes en limitant les délais sur le projet.

Différentes méthodes existent pour éviter la division du comité telles que l’évaluation des risques de manière individuelle et anonyme, avant de faire une rencontre en atelier.

Le but de cette étape est de comprendre l’opinion de chacun afin d’enrichir la démarche et de développer une perception commune des risques qui pourraient menacer l’atteinte des objectifs du projet.

ÉTAPE 4 – Élaborer un plan de gestion des risques efficace

Une perception erronée de la gestion de risque est de croire qu’il faut arriver à maîtriser et à contrôler tous les risques. En fait, une bonne gestion des risques vous permettra plutôt le contraire.

Si un risque préalablement identifié a peu d’impact sur le projet (en temps, coûts ou autre), il n’est pas nécessaire d’y consacrer temps et ressources.

La quatrième étape du processus vise à élaborer un plan d’action pour chaque risque, selon l’importance que le comité de gestion des risques lui attribue, en fonction de la probabilité qu’il se produise et des impacts anticipés.

Ainsi, des mesures seront concrètement prises pour certains risques seulement.

Faut-il l’éliminer, l’atténuer, le transférer ou le partager?

Oui, il est possible de transférer un risque. Par exemple, lors du projet du Monastère des Augustines, notre client, responsable du projet, avait peu d’expérience avec la gestion des fournisseurs impliquée sur un chantier de construction majeur. Un OSBL, tout comme la plupart des organisations, n’arrête pas ses opérations quotidiennes parce qu’elle entreprend des travaux de construction.

Ainsi, il était hors de question d’inonder notre client de paperasse et de lui faire assumer des responsabilités de santé et de sécurité au chantier. La stratégie choisie a été de transférer ces risques à un gérant de construction. En optant pour le bon type de contrat, le gérant devenait responsable de tous ses sous-traitants et de la santé et sécurité de son chantier.

Une fois le plan de gestion des risques complété, tout est prêt pour documenter l’ensemble des processus utilisés, les mesures mises en place et les résultats obtenus.

ÉTAPE 5 – Comment s’assurer que le suivi des risques est effectué du début à la fin?

Vous l’aurez compris, la maîtrise et le contrôle des risques ne se règlent pas en une seule réunion. C’est une activité qui doit être faite en continu et de manière rigoureuse jusqu’à la clôture du projet.

Pour vous faciliter la tâche, prévoyez des points de contrôle réguliers qui seront effectués par les membres du comité mis en place.

Chacun aura sa part de responsabilité pour :
• assurer que les mesures de mitigation soient mises en place et actives;
• mobiliser les membres du comité afin qu’ils demeurent constamment vigilants;
• détecter les nouveaux risques qui pourraient se présenter en cours de projet;
• déceler l’ampleur croissante de certains risques.

Conclusion

Si vous avez des inquiétudes face à la réalisation de votre projet de construction, c’est une bonne chose! Cela signifie que vous êtes conscient des imprévus qui peuvent menacer votre projet.

Ignorer, ou choisir de ne pas gérer les risques d’un projet le rend forcément plus risqué. Plus tôt vous considérez les risques, plus les chances de réduire leurs impacts sont grandes.

Évitez donc des imprévus tels que ceux causés par la fameuse Bertha. Faites donc un premier pas en convoquant la première rencontre de votre comité de gestion des risques sans plus tarder pour vous aider à bien évaluer les risques de votre projet.

 


(1) https://www.newyorker.com/news/news-desk/bertha-seattle-infrastructure-trouble-megaprojects

(2) https://www.seattletimes.com/seattle-news/berthas-woes-grind-on-more-delay-higher-cost-for-highway-99-tunnel/